¿Cuál es el modelo operativo digital recomendado para las instituciones financieras?

Muchas entidades han probado a reorganizarse para lo digital: equipos ágiles, nuevos roles, laboratorios de innovación. Con frecuencia cambiaron los nombres y no la velocidad. La diferencia suele estar en cómo se reparten la propiedad, la financiación y las decisiones.

El modelo operativo digital recomendado para la mayoría de las instituciones financieras es federado: plataformas centralizadas para lo que se comparte, como identidad, pagos, datos o seguridad, y equipos digitales distribuidos y alineados con los recorridos del cliente, como la incorporación, los préstamos, los siniestros o el asesoramiento.

La centralización total mejora la eficiencia y el control, pero frena la innovación. La descentralización total acelera la experimentación, pero aumenta los costes y la fragmentación. El modelo federado combina ambas ventajas. En gestión patrimonial, cada vez más entidades adoptan modelos híbridos que integran asesoramiento, análisis, producto y cumplimiento en torno al cliente.

La tensión central, en una línea:

Los clientes viven recorridos completos; la mayoría de las entidades sigue organizada por funciones.

1. Tres opciones de modelo operativo digital

2. Las piezas del modelo operativo digital federado

• Equipos por recorrido: equipos estables y multidisciplinares, responsables de un recorrido de principio a fin.
• Plataformas compartidas: equipos que ofrecen capacidades comunes reutilizables, como identidad, pagos o datos.
• Financiación por producto: presupuestos asignados a recorridos y productos, no a proyectos temporales.
• Riesgos integrados: especialistas de riesgos y cumplimiento que trabajan con los equipos desde el inicio.
• Indicadores comunes: plazos, conversión, coste por expediente y satisfacción del cliente.

3. Lo que observan los supervisores

El BCE describe como buena práctica los «laboratorios digitales» que funcionan como pequeñas empresas emergentes centradas en un ámbito de negocio, con competencias centrales compartidas. Lo hace en su revisión de prácticas de digitalización de 2024, que evalúa el gobierno y la capacidad de ejecución junto a la estrategia. Cuando analizó 105 grandes bancos, comprobó que casi todos tenían estrategia digital, pero muchos carecían de indicadores adecuados para dirigirla. Y los resultados de los grandes programas son exigentes: según McKinsey, solo el 16 por ciento de los encuestados afirmó que su transformación digital había mejorado el rendimiento de forma sostenida.

4. Lo que la mayoría de las entidades hacen mal

• Cambiar los nombres, no las decisiones: llamar «tribus» a los departamentos no cambia presupuestos ni aprobaciones, así que el modelo operativo digital sigue siendo el antiguo.
• Dejar riesgos fuera: los equipos que esperan revisiones al final pierden casi toda su velocidad.
• Muchos equipos y pocas plataformas: cada equipo reconstruye lo mismo.
• Nadie responsable del recorrido: cada área optimiza su parte y el cliente sigue viviendo un recorrido fragmentado.

Ejemplo: una aseguradora creó equipos ágiles para sus canales digitales, pero dejó siniestros, suscripción y corredores en su estructura anterior. Los canales mejoraron, pero el plazo de los siniestros apenas cambió. En una segunda fase nombró un responsable del recorrido de siniestros con autoridad sobre lo digital, las operaciones y los proveedores, y los plazos empezaron a bajar.

5. Una visión a contracorriente

No todo debe organizarse en equipos ágiles. El reporte regulatorio, el mantenimiento de los núcleos o la modelización actuarial funcionan mejor como equipos funcionales estables con niveles de servicio claros hacia los equipos de producto. El objetivo de un buen modelo operativo digital es organizar cada tipo de trabajo de la forma que mejor funciona, con interfaces claras entre ellos.

6. El papel del comité de dirección

Un nuevo modelo solo funciona si la dirección cambia su forma de gobernar: revisar resultados en lugar de actividad, delegar decisiones en los responsables de recorrido dentro de límites claros y resolver con rapidez los conflictos entre áreas. Los directivos que siguen aprobando cada cambio en persona recrean los cuellos de botella que el nuevo modelo pretendía eliminar.

Conclusiones clave sobre modelo operativo digital

• El modelo operativo digital recomendado suele ser federado: plataformas centrales y equipos por recorrido.
• Un modelo operativo digital eficaz asigna un responsable a cada recorrido del cliente de principio a fin.
• Sin financiación por producto y riesgos integrados, el modelo operativo digital no cambia la velocidad.
• No todo el trabajo debe organizarse igual: un buen modelo operativo digital combina equipos ágiles y funcionales.

Para los comités de dirección, elegir el modelo operativo es una de las decisiones más relevantes de una transformación. Condiciona la velocidad, el coste, la calidad y el control durante años, y es mucho más difícil de cambiar una vez implantado que cualquier decisión tecnológica.

Optimizium ayuda a bancos, aseguradoras y gestoras patrimoniales a diseñar modelos operativos adaptados a sus productos, canales y obligaciones. Respetamos la experiencia de las funciones existentes, porque los equipos de producto la necesitan para tener éxito. Y sumamos a recursos humanos, riesgos y cumplimiento como coautores del diseño, para que las nuevas formas de trabajar sean más rápidas y estén bien controladas.

Descubra cómo lo abordamos en Banca y Seguros, consulte el centro de preguntas frecuentes o lea la pregunta relacionada: ¿Cómo contribuyen las plataformas de coordinación y flujo de trabajo a la transformación?